“In een universiteit staat leren centraal, en daarvoor is sociale veiligheid noodzakelijk.”

Deze keer sprak het LNVH met Sandra Groeneveld, hoogleraar Publiek Management bij het Instituut Bestuurskunde van Universiteit Leiden en LNVH-bestuurslid. Sandra vertelt over haar loopbaan, sociale veiligheid in de publieke sector en de ontwikkeling van de LNVH-toolkit tegen wangedrag en intimidatie in de academische wereld.

Zoals bij elk “beyond the figures” interview zijn we ook bij jou benieuwd: hoe ben je op dit punt in je loopbaan beland?

Laat ik vooropstellen dat ik heel erg blij ben dat ik hoogleraar ben geworden. Ik vond dat zeker niet vanzelfsprekend. Alleen al studeren was in mijn familie niet vanzelfsprekend. Ik ben Sociologie gaan studeren, en dat is nou niet zo’n studie waarvan mensen denken dat je daar gemakkelijk carrière mee gaat maken. Maar ik vond het super interessant. Ik ben gaan promoveren, omdat ik vond dat ik nog niet uitgestudeerd was, maar het ook tijd vond om te gaan werken. Zo ben ik in de wetenschap terecht gekomen.

Hoe zag de weg naar hoogleraarschap eruit? 

Ik heb een uitstapje gemaakt in wat opdrachtonderzoek, waarna ik universitair docent ben geworden. Uiteindelijk, na wat omzwervingen op verschillende universiteiten, ben ik in 2014 hoogleraar geworden aan de Universiteit van Leiden. Dat ik die stap heb kunnen zetten, heeft denk ik te maken met dat ik altijd veelzijdig ben geweest. Ik heb gewerkt aan mijn eigen onderwijs en onderzoek op het gebied van organisaties. Daarnaast heb ik mij ook tegen de organisatie zelf aan bemoeid. Ik vind het belangrijk om ook te zorgen voor de omgeving, en na te denken over in wat voor systeem we nou eigenlijk werken en hoe ik eraan kan bijdragen dat dat systeem een kant opgaat waar we graag met z’n allen naartoe willen. Ik heb het altijd leuk gevonden om na te denken over mijn vakgebied en de organisatie waarin ik werk en om op beide invloed te hebben. Dat vraagt dat je moet klimmen in de hiërarchie van de organisatie. De keerzijde daarvan is dat je minder autonomie hebt. Je geeft dus een stukje vrijheid op, om meer invloed te hebben.

Nu houd je je veel bezig met het thema sociale veiligheid. Wat waren je drijfveren om je hierop te richten?

Zoals ik al zei ben ik van huis uit socioloog. Waar ik mij veel mee bezig houd is gedrag in publieke organisaties, met name gedragspatronen en sociale structuren en processen. Dus: hoe komt het nou dat organisaties functioneren zoals ze doen? Daarnaast heb ik een voorliefde voor vraagstukken rondom gelijkheid, diversiteit en inclusiviteit. Ik heb bijvoorbeeld al vanaf mijn studietijd onderzoek gedaan naar de positie van vrouwen in de samenleving. Omdat organisaties een heel belangrijk vehikel zijn voor ongelijkheid in de samenleving, heb ik mij daar ook binnen organisaties op gericht. Hoe komt het nou dat bepaalde posities meer toegankelijk zijn voor bepaalde groepen dan voor andere groepen?

Met mijn belangstelling voor diversiteit en inclusiviteit kwam ik bij het thema sociale veiligheid terecht. Wanneer je met elkaar het gesprek wilt voeren over hoe we omgaan met diversiteit, vraagt dat ook dat iedereen de vrijheid voelt om naar voren te brengen wat hij of zij belangrijk vindt of waar hij of zij tegenaan loopt. Daarin speelt sociale veiligheid een grote rol. Zo kwam ik het werk van Amy Edmondson tegen. Door dat werk maakte ik een klik met andere vraagstukken die bij overheidsorganisaties spelen.

De overheid staat behoorlijk onder druk staat en overheidsorganisaties hebben veel moeite om zich aan te passen aan een veranderende omgeving. Om te leren van fouten, en dat soort zaken. De thematiek van inclusiviteit en sociale veiligheid is op zichzelf van belang, maar is ook een heel belangrijke factor in meer harde vraagstukken als hoe we een betere overheid krijgen. Zo is ook het thema sociale veiligheid sinds 2017 steeds meer centraal komen staan in mijn werk.

Wat denk je dat er bijzonder is aan publieke organisaties, in vergelijking tot het bedrijfsleven, als het gaat om sociale veiligheid en leiderschap?

Je ziet dat we aan de ene kant heel veel verwachten van de overheid, en aan de andere kant met toenemende mate ontevreden zijn over wat die overheid presteert. Dit is een heel moeilijk tijdsgewricht om publieke manager in te zijn. Hoe doe je dat goed? Voor het functioneren van een organisatie, zeker als die te maken heeft met complexe problemen, is het van belang dat je alle expertise benut die er in de organisatie aanwezig is. Dat betekent dat wanneer experts op de werkvloer zien dat er dingen misgaan, zij dat kunnen zeggen, en er vervolgens met elkaar gekeken kan worden naar hoe het beter kan. Dat houdt in dat je als publieke manager je kwetsbaar moet kunnen tonen, fouten moet kunnen maken en ook van je fouten moet kunnen leren.

Het is nu zo dat de overheid onder een vergrootglas ligt. Dat leidt ertoe dat in die hiërarchische overheidsorganisaties managers gaan zeggen dat er niet te veel mis moet gaan. Er ontstaat eigenlijk een soort kramp om te voorkomen dat fouten worden gemaakt, en erger nog, om fouten te verhullen. Die druk van buitenaf en van bovenaf zorgt ervoor dat het klimaat op de werkvloer niet zo open is als nodig is voor goed functioneren. De verwachting dat iedereen marcheert volgens de wensen van de manager staat haaks op de sociale veiligheid. Tegelijkertijd is de sociale veiligheid van belang voor de organisatie om te kunnen leren.

Je hebt recentelijk verschillende artikelen over leiderschap en sociale veiligheid in de publieke sector geschreven. Hierin beargumenteren jullie onder andere dat sociale veiligheid een centraal thema zou moeten zijn bij de selectie en beoordeling van leidinggevenden. Kan je een concreet voorbeeld geven van hoe dat er volgens jou uit moet zien?

Wat we nu zien gebeuren, en dat zeg ik wat gechargeerd, is dat managers worden geselecteerd op hoe ze overkomen en op hun effectiviteit. Dat laatste wordt vaak op korte termijn bekeken: dat betekent dat leidinggevenden als succesvol worden gezien als er geen problemen zijn. Dat is bedrieglijk, want we weten dat er altijd problemen zullen zijn.

Wat we eigenlijk willen zien, zijn leidinggevenden die zich kwetsbaar durven op te stellen en in staat zijn om op de werkvloer een samenwerking en een cultuur te creëren waarin mensen elkaar kunnen aanspreken en met elkaar proberen er het beste van te maken. Dus moet je in de selectie van leidinggevenden kijken naar bepaalden eigenschappen, maar je moet ook in de beoordeling en beloning van leidinggevenden nadenken over wat je nou een goede leidinggevende vindt. Waar reken je ze op af, waar beoordeel je ze op? Daar gebruiken we key performance indicators voor, en die zijn vaak output gericht. Als we bijvoorbeeld naar de universiteit kijken, dan gaat het om: is het onder jouw leiderschap gelukt om de studentenaantallen te vergroten? Is er een nieuwe opleiding bijgekomen? Zijn er veel artikelen gepubliceerd? Maar eigenlijk wil je ook meenemen: hoe is het met de sociale veiligheid gesteld in jouw groep of op jouw afdeling? Juist daar moeten we leidinggevenden ook op beoordelen. Zo worden zij aangemoedigd om er aandacht aan te besteden. Zolang het aanmoedigingssysteem gericht is op output en prestaties, en niet op de sfeer die jij creëert op de werkvloer, zal de aandacht van leidinggevenden eerst uitgaan naar die prestaties op korte termijn, en pas dan naar het welzijn van medewerkers en de sfeer op de werkvloer die bepalend is voor de kwaliteit van de organisatie op de lange termijn.

Een vaak gehoord misverstand is: het is óf sociale veiligheid, óf goede prestaties. Mensen denken dat dit haaks staat op elkaar, maar niks is minder waar. We zien juist dat mensen het beste presteren wanneer ze worden gestuurd door prestaties en tegelijkertijd de omgeving veilig is. De veiligheid draagt bij aan prestaties, omdat je in staat wordt gesteld om van elkaar te leren.

Je was ook lid van de KNAW-commissie die het rapport “Sociale veiligheid. Van Papier naar praktijk” publiceerde. Het rapport is geschreven om de handelingsverlegenheid rondom sociale veiligheid bij alle lagen in de academie te verminderen. In de praktijk zie je vaak dat vooral de minder vertegenwoordigde groepen met het thema aan de slag gaan. Hoe denk je dat voorkomen kan worden dat deze taak op vrouwen, een van deze minder vertegenwoordigde groepen in de wetenschap, afgeschoven wordt? Hoe denk je dat dit thema meer breed in de organisatie opgepakt zou kunnen worden? 

Dat is een goede vraag: hoe zorgen we ervoor dat het geen zaak wordt van alleen vrouwen of andere minderheidsgroepen. Mijn antwoord sluit aan bij wat ik zojuist zei. Zolang sociale veiligheid wordt gezien als ‘iets erbij’, en niet als onderdeel van het primaire proces, zal het niet breed in de organisatie opgepakt worden. Dus is het van belang dat bestuurders ervan doordrongen raken dat sociale veiligheid op hun werkvloer onderdeel is van de professionaliteit die zij voorstaan en cruciaal is voor een kennisorganisatie als een universiteit. In een universiteit staat leren centraal, en daarvoor is sociale veiligheid noodzakelijk.

Wat mij betreft is sociale veiligheid dus ook chefsache. Dat betekent dat CvB’s hun decanen moeten bevragen: wat doe jij aan sociale veiligheid op de werkvloer? En dat vervolgens decanen hun wetenschappelijke directeuren of hun departementshoofden dezelfde vraag moeten stellen, dat zij hoogleraren deze vraag moeten stellen. Een bystandertraining organiseren, zodat mensen met elkaar kunnen zorgen voor een sociaal veilige werkomgeving, is niet genoeg. Leidinggevenden en bestuurders moeten daarvoor ook de voorwaarden creëren en elkaar daarop aanspreken.

Ik heb de bestuurders al genoemd als leidinggevenden, die lijn is heel belangrijk. Daarnaast vind ik het ook belangrijk dat mensen die wat hoger zijn in de status hiërarchie van universiteiten, met name hoogleraren, zich wat meer gaan identificeren met hun leiderschapsrol. Ik wil ze oproepen om de verantwoordelijkheid te pakken om bij te dragen aan de sociale veiligheid op de werkvloer.

Ik wil daarbij wel een kanttekening maken. De ene hoogleraar heeft een sterkere positie in de informele hiërarchie dan de andere. Er zullen hoogleraren zijn die zich wat minder stevig voelen in hun positie, en dan is het moeilijker om die verantwoordelijkheid te pakken voor de sociale veiligheid.

Het LNVH is momenteel druk bezig met verschillende projecten rondom sociale veiligheid, waaronder een ‘toolkit’ tegen intimidatie en wangedrag, bedoeld voor iedereen werkzaam in de wetenschappelijke wereld. Wat hoop je dat het effect van de toolkit zal zijn?

Ik hoop dat we daarmee de academische gemeenschap helpen om aan sociale veiligheid te werken. Want makkelijk is het niet. Ik ben zelf hoogleraar en maak elke dag fouten. Ik doe van alles verkeerd, omdat sociale veiligheid in de dagelijkse gang der dingen gemakkelijk verdwijnt onder de druk van andere ambities op het werk. Het is lastig en ingewikkeld, en ik denk dat het LNVH met de toolkit helpt om die moeilijke opdracht uit te voeren. Ik hoop dat we met de toolkit sociale veiligheid permanent onder de aandacht blijven brengen, maar ook dat we bestuurders en hoogleraren een beetje helpen om dat gesprek over sociale veiligheid te voeren. Ook als er een keer iets misgaat, hoop ik dat de toolkit helpt om het snel te kunnen oplossen op een manier waar iedereen zich goed bij voelt.

We eindigen de “beyond the figures” interviews altijd graag met een advies aan het netwerk. Je spoorde eerder in het gesprek hoogleraren al aan om zich meer te identificeren met hun rol als leiders. Zijn er nog andere adviezen die u geeft aan de aangeslotenen van het LNVH?

Als ik een beetje mag uitzoomen: we spreken nu apart over sociale veiligheid. We spreken in andere contexten over erkennen en waarderen of over wetenschappelijke integriteit. Zo zijn er allerlei dossiers waar beleidsmedewerkers heel hard op werken en die bestuurders allemaal op zich af krijgen. Ik vraag mij soms af of we nog wel een gedeeld idee hebben van wat de universiteit is. Als we dat gemeenschappelijke idee niet hebben, dan worden de dossiers gewoon portefeuilles met nieuwe indicatoren waar we aan moeten voldoen, zonder dat we nog weten waarom.

Ik wil ervoor pleiten om die zaken bij elkaar te pakken en goed te doordenken: wat verstaan we nou precies onder de academische gemeenschap? En hoe willen we die verder brengen? Daar zijn al die verschillende dossiers onlosmakelijk mee verbonden. Je kunt niet apart over erkennen en waarderen praten, zonder het ook over sociale veiligheid te hebben. Wetenschappelijke integriteit bestaat niet zonder een veilige werkomgeving. Die zaken zijn met elkaar verbonden, dus laten we ze zo ook benaderen. Dat is niet alleen een advies aan de hoogleraren, maar het is een algemeen advies om er met elkaar aan te werken. Ik denk dat het heel belangrijk is om het gesprek over deze onderwerpen te voeren, waarbij iedereen betrokken is en dat die betrokkenheid voortvloeit uit verantwoordelijkheidsbesef.

  Artikelen over leiderschap en sociale veiligheid in de publieke sector door Sandra Groeneveld

•  Sociale veiligheid in het openbaar bestuur: kun je dat maken?
• Werken aan sociale veiligheid. De rol van leiderschap in het creëren van een veilig werkklimaat