‘Niet alles kan in cijfers uitgedrukt worden’

Vanaf deze week, om precies te zijn per 1 november, ben je bestuurslid van het LNVH. Dit gesprek is een mooie gelegenheid om jou (beter) te leren kennen. Over jouw achtergrond en loopbaan alleen al zouden we uren kunnen praten. Je kwam in 1998 naar Nederland en was op dat moment docent Onderwijskunde aan de universiteit van Sint-Petersburg waar je Scheikunde gestudeerd had. Nu ben je professor Human Resource Management aan de Universiteit van Twente. Kun je iets vertellen over het hoe en waarom van de overstap van Rusland naar Nederland en van chemie naar de sociale wetenschappen?

Ik heb de studie Scheikunde afgerond in Sint-Petersburg en ging toen Scheikunde doceren. Maar dat vond ik saai, de passie was over. Scheikunde was voor mij te zwart-wit. Het proces van lesgeven daarentegen vond ik heel interessant: kijken hoe studenten leren en hoe ik studenten kan helpen. Daarom begon ik met een PhD onderwijskunde. Na het afronden van mijn PhD ging ik werken als docent Onderwijskunde en via een uitwisselingsprogramma met Nederland kwam ik naar Twente, naar de toenmalige faculteit toegepaste onderwijskunde. En ik vond het zo geweldig hier op de universiteit: de atmosfeer, de collega’s, het type opdrachten, de manier van lesgeven, van leren, van communiceren met docenten. Toen dacht ik: ik wil hier meer dan alleen bijscholing doen. Dus heb ik een voorstel voor een beurs geschreven, die beurs gekregen en mocht ik het hele masterprogramma toegepaste onderwijskunde volgen.

Wat was er anders vergeleken met de manier van leren en communiceren in Rusland?

Je bent hier veel meer zelf verantwoordelijk voor je leerproces. Het is minder autoritair, minder ‘dit en dit moet je zo leren’ en meer ‘kijk eens naar deze boeken, lees deze artikelen, kijk, dat is een onderzoeksvraag en bedenk er zelf maar eens een’. Absolute vrijheid bestaat natuurlijk niet, het is altijd een vrijheid met verantwoordelijkheid. Je moet bepaalde resultaten behalen. Maar het vertrouwen dat ik kreeg als student was geweldig.

Je rondde de master in Twente af en hoe ging het toen verder?

Die master vond ik zo geweldig dat ik graag verder wilde. Dus ben ik een ander PhD-programma ingerold bij de afdeling Human Resource Management aan de UTwente met als thema IT-implementaties vanuit de sociaal wetenschappelijke kant. Na het afronden van mijn PhD in 2004 ben ik begonnen als UD bij de vakgroep HRM en binnen 10 jaar ben ik full professor geworden. Zo ben ik dus langzaam van Scheikunde naar Management en Implementatie van information systems opgeschoven. Als ik nu tijd kreeg, dan zou ik een derde PhD doen, iets met sociale antropologie.

Terwijl je in jouw onderzoek juist ook veel bezig bent met technologie…

Ja, maar ik zeg altijd: er is niets menselijker dan goede technologie. Je moet mensen begrijpen om met technologie te kunnen werken.

Jouw vakgebied Human Resource Management draagt zorg voor dat de juiste medewerker op de juiste plaats in de organisatie werkzaam is, gemotiveerd is en ook blijft, en kansen krijgt om zijn of haar talenten te benutten en te ontwikkelen. Jij benadrukt in je werk dat het personeel het hart van een onderneming is en dat het belangrijk is dat iedereen gezond en gelukkig is. Hoe kijk jij vanuit die gegevens naar de huidige stand van de academie en de manier waarop universiteiten zorgdragen voor het welzijn en de ontwikkeling van hun medewerkers?

Daar is geen simpel antwoord op te geven. Het is altijd afhankelijk van omstandigheden. Werken in Groningen is anders dan aan de UvA, de UU, Twente, etc. Maar in algemene zin denk ik dat als wij deep down naar de kern van ons werk kijken, we heel vrij zijn om onderzoek te doen en les te geven op de best mogelijke manier. We nemen echter steeds meer taken op ons. Het is een bekend fenomeen, vooral in kennisinstellingen, dat wanneer mensen niet vastzitten aan werktijden van 9 tot 5, ze meer werken omdat ze zich verantwoordelijk voelen.

Het is misschien logisch dat academici meer doen, maar een organisatie moet wel paal en perk stellen. Universiteiten kunnen bijvoorbeeld zeggen: ‘niet iedereen hoeft een ‘top performer’ te worden en als iemand graag een top performer wil worden, dan hoeft het niet op alle prestatiegebieden’. Daar staat de beweging Erkennen en Waarderen voor. Voorheen werd van academici gevraagd alles - en alles excellent - te doen: onderzoek en onderwijs, commissiewerk, mentorwerk, organisatietaken, academic citizenship, leiderschap, managementactiviteiten, enz. Als jij als medewerker van een universiteit groeit op basis van jouw inhoudelijke competenties, dan word je vaak ook een leidinggevende. Je wordt UHD of hoogleraar en dan krijg je een afdeling, een leerstoel of een vakgroep om aan te sturen, je wordt verantwoordelijk voor anderen.

Tot voor kort waren dit soort managementactiviteiten niet opgenomen in de prestatieafspraken of jaargesprekken van bijvoorbeeld hoogleraren. Dat vind ik erg jammer, want als je het goed wilt doen dan kost het veel tijd en energie om andere mensen te helpen en in de spotlights te zetten. Dat werd dus niet altijd gewaardeerd of gehonoreerd. Vanuit dat gevoel ontstaat denk ik de frustratie: ik doe zoveel en uiteindelijk telt alleen mijn publicatielijst of het aantal vakken dat ik doceer. De kloof tussen waar je energie in stopt en wat gewaardeerd wordt is denk ik één van de hoofdredenen van het gevoel van werkdruk en werkstress dat veel academici ervaren.  

Erkennen en Waarderen zou dus een manier kunnen zijn om er (beter) voor te zorgen dat mensen hun talenten benutten en vervolgens gewaardeerd worden?

Ik hoop dat de beweging ervoor gaat zorgen dat je niet alles op het hoogste niveau hoeft te doen, dat je niet het schaap met de vijf poten hoeft te worden, dat je keuzes mag maken. Voor mij hangt dit allemaal sterk samen met het werken in teams. Voor mij is academisch werk altijd groepswerk. Als ik om me heen kijk, dan is geen enkel onderzoeksvoorstel geschreven en afgerond door één academicus. Dat kan niet. Dankzij Erkennen en Waarderen kunnen we kijken naar nieuwe manieren van werken en kan er binnen teams balans gezocht worden. Er zijn mensen die genieten, een adrenalinerush krijgen van zoveel mogelijk publicaties per jaar. ‘Nog een en nog een en nog een!’ Tja… super leuk voor die mensen. Ik heb ook zo’n jaar gehad, met 24 publicaties, maar dat is voor mij voorbij. Ik zal nooit tegen mensen die dat nog steeds leuk vinden zeggen dat dat niet mag, zolang niet iedereen dit hoeft te doen. Op teamniveau moet je goed kijken waar ieders talent ligt. Andere mensen vinden het misschien leuker om in de innovatie van het onderwijsproces te investeren. Dat moet niet alleen kunnen, maar ook erkend en gewaardeerd worden.

Er zal veel moeten veranderen. Het is natuurlijk niet zo dat alles straks kan en mag. Teamprestaties zullen afgestemd worden met de strategie van een grotere afdeling, met de faculteit. Erkennen en Waarderen vraagt om een andere stijl van leiderschap waarin we moeten investeren. Het is allemaal met elkaar verbonden. Ik noem dat graag “de harmonie van de academie”. Ik vind het geweldig om me daarmee bezig te houden.

Het LNVH zet zich in voor evenredige vertegenwoordiging en representatie van vrouwen binnen de universitaire gemeenschap. Hoewel het aantal vrouwelijke hoogleraren stijgt, stroomt nog altijd slechts een klein deel van de vrouwelijke academici door naar de hoogste posities. Wat is volgens jou het grootste struikelblok?   

Het is niet voldoende om vrouwen tot hoogleraar te benoemen. Het zou mooi zijn als er ook meer vrouwen in leiderschapsposities terecht komen, met echte verantwoordelijkheden, dus niet een klein beetje zoals bij coördinatorschappen. Natuurlijk zijn er vrouwelijke rectoren en decanen, maar het mag meer: meer vakgroepvoorzitters, meer departementshoofden, meer trekkers van grote projecten. Ik ben bijvoorbeeld blij dat bij ons in Twente twee vrouwen verantwoordelijk zijn voor Erkennen en Waarderen.

Vrouwen brengen een andere dynamiek in organisaties. Ik zeg niet dat vrouwen betere leiders zijn, maar het zijn andere types leiders. Sommige karakteristieken zijn vaker te zien bij vrouwen dan bij mannen, zoals bepaald rolgedrag, het op een bepaalde manier managen van mensen, participatieve besluitvorming, etc. Natuurlijk hebben sommige mannen ook zulke eigenschappen, maar statistisch gezien zien we bepaalde eigenschappen vaker bij vrouwen en die diversiteit is belangrijk.

Wat kunnen we als LNVH concreet doen om dit proces te versnellen?

Ik heb verschillende trainingen gevolgd met thema’s als vrouwelijk leiderschap en vrouwen naar de top. Dat waren hele goede inhoudelijke sessies, maar als ik nu terugkijk denk ik: dat is absoluut goed geweest, maar wij hebben geprobeerd ons gedrag te vormen naar hoe mannen zich gedragen. Nu denk ik: dat hoeft niet. Er zijn een paar trucjes zoals je stem lager maken en breed zitten, maar dat ben ik helemaal niet. Waarom moet ik me zo kunstmatig gedragen? Dat past niet bij mij. Ik ben zoals ik ben. Ik denk dat we juist een spotlight moeten zetten op de karakteristieken die typisch vrouwelijk zijn in plaats van ons mannelijk te gedragen.

Om de gewenste balans en meer begrip te creëren, moeten we misschien vaker met mannen praten, ook mannen uitnodigen voor onze bijeenkomsten en voor gesprekken. Het is soms makkelijk voor mensen om te zeggen ‘ach weer zo’n vrouwennetwerk’ en ik denk dat het waardevol is als mannen naar onze bijeenkomsten komen en onze stem horen.

Nederland bungelt onderaan in de internationale rankings wat betreft het aantal vrouwelijke hoogleraren. Wat is jouw mening over positieve discriminatie: leerstoelen bestemd voor vrouwelijke hoogleraren, quota, etc.?

Vanuit mijn HRM-hart ben ik tegen quota, tegen forcerende maatregelen. De cultuur moet namelijk veranderen en daarna kunnen we nadenken over ondersteunend beleid dat misschien nodig is. Ik heb bijvoorbeeld samen met een masterstudent onderzoek gedaan naar vacatures voor technische banen. Bij de grote meerderheid van al die advertenties stond één kleine algemene zin als ‘wij zorgen voor gender diversity’ of ‘vrouwen zijn ook welkom’. Maar verder was totaal niet duidelijk wat voor beleid er was voor kinderopvang, parttime werken, etc. En in technische vacatures zien we meestal een echt ‘mannelijk’ discours, termen als ‘excellent leiderschap’ en ‘top performance’. Dat discours past niet bij alle vrouwen. Dat heeft niks te maken met de prestaties van vrouwen, het is gewoon een ander discours.

Geen forcerende maatregelen dus, maar hoe veranderen we het discours, de cultuur?

Ik geloof niet in harde instrumenten, maar wel in heel goed doordacht beleid. Waarom willen wij meer vrouwen binnen een organisatie? Wat brengt genderdiversiteit op de werkvloer? Ik heb zelf nog weinig documenten gezien waarin dat soort vragen duidelijk beantwoord worden. Je stelt dat soort vragen om goed te begrijpen wat je zoekt en waarom. Het gaat over competenties en over bepaalde gedragskarakteristieken, over balans creëren in leiderschap en op de werkvloer in het algemeen. Als je duidelijk hebt wat je zoekt en je vindt mannen met die eigenschappen -  mannen die bepaald gedrag meenemen dat we missen binnen een organisatie - dan is dat prima! En als er vrouwen reageren op een vacature met eigenschappen of gedrag dat we juist niet willen, dan liever niet. Dus de volgorde is volgens mij: eerst goed nadenken over welk gedrag en welke eigenschappen we missen in de organisatie, bij onze leidinggevenden; daarna de vraag stellen ‘wat voor soort man of vrouw zoeken wij?’ en pas daarna eventueel een instrument als een quotum inzetten - niet andersom.

De woorden diversiteit en inclusie worden vaak samen genoemd, maar zijn niet hetzelfde. Simpel gezegd zou je kunnen stellen dat diversiteit gaat over verschillen tussen mensen en inclusie over het omarmen van die verschillen. Diversiteit en inclusie op de werkvloer lijken steeds minder een prijzenswaardig HR initiatief te zijn en meer en meer een prioriteit voor organisaties. Zie jij die ontwikkelingen ook of ben je minder optimistisch?

Het is inderdaad gewoon geworden. Er is absoluut heel veel bewustwording en er worden veel goede uitspraken als ‘Iedereen is welkom’ gedaan, maar nu is het tijd voor de volgende stap: concreet beleid. En het begint bij de leiders. We willen verschillende soorten leiders, diversiteit binnen leiderschap, maar leiderschapsprogramma’s moeten daar dan ook op ingericht zijn: hoe ga je om met diverse mensen? Dat heb ik nog niet gezien. Programma’s kunnen nog veel nadrukkelijker op diversiteit en inclusie ingericht worden.

Maar ander leiderschap is niet de oplossing van alles lijkt mij?

Diversiteit en inclusie begint al bij het begin: bij werving, selectie en onboarding. Ik merk nu dat de focus wat betreft diversiteit en inclusie sterk gericht is op werving en selectie en daarna lijken mensen te denken dat het vanzelfsprekend is, dat het dan wel goedkomt. Maar zo werkt het niet. Het is belangrijk dat er in wat wij de hele talent flow in organisaties noemen aandacht voor is en blijft: bij de instroom, werving, selectie, onboarding, socialisatie, loopbaanontwikkelingen, training, leiderschapscursussen, performance assesment en ook uitstroom, exit.

Ben jij zelf binnen jouw onderzoeksgroep, wat betreft samenstelling en het werkklimaat daarna, bewust bezig met diversiteit en inclusie?

Het is een mindset voor mij. Ik heb verschillende aspecten van diversiteit in onze groep en ik zie dat mensen zich op hun gemak voelen, dat is voor mij inclusiviteit. We kunnen over alles praten en dat gaat heel vanzelfsprekend.

De omgeving waarin het LNVH actief is veranderde afgelopen jaren sterk. De focus op diversiteit en inclusie is verbreed, gender is slechts een van vele aspecten. Debatten zijn gepolariseerd. Andere organisaties zijn een bredere koers ingeslagen. Denk jij dat het LNVH haar koers en missie ook zou moeten verbreden?

Ik denk zelf dat diversiteit en inclusie zeker breder zijn dan alleen maar ‘vrouwen naar de top’ of gender diversiteit. Het LNVH bestaat 20 jaar, dus het is nu wel tijd om goed te reflecteren: wat hebben wij goed gedaan en wat kan anders? Het is niet makkelijk om verschillende aspecten van diversiteit in beeld te krijgen, te onderzoeken, want veel ligt gevoelig. Je zult iemand tijdens een sollicitatiegesprek nooit vragen ‘wat is jouw seksuele oriëntatie?’ of ‘wat is jouw religieuze achtergrond?’, maar het is wel belangrijk dat iedereen zich veilig en gezien voelt. Naar zaken als gender, leeftijd, taal of geboorteland kun je wel onderzoek doen. Dat zijn harde indicatoren en daar kun je beginnen.

Zoals we onlangs tijdens de heidag besproken hebben, willen wij onze focus bewaren, juist met het doel om conclusies te generaliseren en te gebruiken voor andere diverse groepen. Wij kunnen onze bevindingen delen met de universiteiten, ook voor ander diversiteitsbeleid.

Per 1 november ben jij bestuurslid. Met welke thema’s moet het LNVH volgens jou de komende jaren in elk geval aan de slag? Voor welke thema’s wil jij je nadrukkelijk (blijven) inzetten?

Ik wil me graag verdiepen in de specifieke competenties die vrouwen hebben: welke competenties vinden we vaker bij vrouwen en waarom hebben organisaties die nodig? Ik wil me ook hard maken voor een goede implementatie van Erkennen en Waarderen. We zouden van vrouwen niet hetzelfde gedrag als van mannen moeten vragen en ook niet van iedereen excellentie voor alle prestatie-indicatoren.

Ik verheug me ook zeer op de gesprekken met de Colleges van Bestuur. Wij stellen als LNVH niet alleen vragen als ‘hoeveel vrouwen hebben jullie in hoogleraar 1 positie, hoeveel mannen?’, maar ook vervolgvragen als: ‘Wat is er na de stijging dan wel daling veranderd?’ Ik ben niet alleen in de cijfers geïnteresseerd, maar wil ook weten: wat zien jullie? Het kan zo zijn dat de cijfers niet snel vooruitgaan, maar een College van Bestuur wel veel goede veranderingen ziet wat betreft het werkklimaat of misschien werkt het ergens wel andersom en zeggen ze: ‘wij hebben nu heel veel vrouwen in topposities, maar nu is het de hel!’. Daar wil ik graag over praten en discussiëren. Niet alles kan in cijfers uitgedrukt worden. Ik wil voorbij die cijfers kijken.

Photography: Femke van den Heuvel